重塑房地产行业信誉！蓝绿双城带了一个头

“我坚持认为，规模要和ROE要正相关。如果说你ROE达不到应有的水平，拼命的一味的追求所谓的规模，我个人认为那是背道而驰。”时隔多年，当蓝绿双城董事长曹舟南重审自己五六年前的理念，人们惊奇地发现，这个理念是多么具有预见。

然而，当年曹舟南的理念，却难以被同行理解。因为，在金融机构按照销售排名发放贷款的当时，没有一定的规模，连热点城市拿地白名单都无法进入。

可正是因为这种坚持，却让曹舟南和他设立的蓝绿双城，具备了这个行业稀缺的能力——财务风控和品质管理的优势。如今，他和他旗下的蓝绿双城，正在把他们的能力运用于“重塑”房地产行业的信用。通过更加严格的风控，以及蓝绿双城的品牌输出，重塑行业信用，让金融机构敢投资、借贷资金投入到开发项目，让消费者敢买房子，进而解决流动性危机。

加强监管：恢复市场信心

根据媒体报道，截至目前，穆迪、惠誉和标普今年来累计下调房企评级超过百次，为历年最高。国际三大评级机构穆迪公司、标普、惠誉频繁降低国内房企的评级。降级的主要原因是这些机构整体收紧了对房地产企业的评级尺度，并下调了对房地产行业的整体展望。

在行业信用危机的大环境下，蓝绿双城给出的“药方”是果断推进“管理置换”乃至“联合重组”。同时新增投资项目，重新制定合作对象，项目标准的选择门槛，形成投资共建新联盟。

曹舟南说，那些陷入困境的项目，在复工复产后需要解决的问题是信心不足，消费者不敢买。而通过置换品牌，消费者可以重建信心。

针对已经发生问题的，需要资金续投的变量项目，蓝绿双城提供续投资金，并投入品牌，重新组建操盘团队，完成项目的后续开发。

曹舟南说，蓝绿双城目前已经接触了80几个项目，并开展研判、跟进。他个人觉得，最大的挑战和问题，是原有的资产投资人找到我们，怎么来解决？现在原来的资产投资人希望我们介入以后第一要求尽快复工复产。要求力保按照原销售保交付。至于刚才讲到的涉及到产权的问题、股权的问题，可能需要后一步。

所以现在大部分介入的是参与他们的复工复产。这是蓝绿双城提供的治疗方案的另一项：管理置换。发挥蓝绿双城在共建方面的操盘优势，进行操盘管理计划。主要针对既已形成的问题存量项目，为应对原有开发企业因债务危机而导致的管理主体问题，由蓝绿双城提供操盘管理置换，替换品牌与操盘团队，重构开发资源，完成后续开发。并力争开发增值，确保投资人安全退出。

风控升级：更安全的房地产开发

然而，仅仅只是在危机发生后，研究如何解决危机是不够的。某种意义上，部分房地产企业流动性危机，有向行业性的金融信用危机演变的风险。

蓝绿双城果断地提出了进一步加强房地产开发投资风控能力的计划。

针对金融机构的投资行为，蓝绿双城做“诊断咨询”。针对投前与投后两个环节，投前主要是专业可研研判，为投资决策提供第三方专业的判据；投后主要是开发里程牌事件的风险预警、及提供经营预案，为项目董监高发挥监管作用提供支撑。

曹舟南进一步介绍说，原来投资商、公募、私募、信托机构，对房地产项目的投资以债权投资为主。在不断有企业财务“爆雷”后，他们发现原来的债权风控措施不管用了。此前的风控，总体监管流于帐户的监管，有些部分参与了财务的现金流的监管，但是现在看这些监管都是程序性监管。

蓝绿双城在此基础上增加了经济技术指标的咨询报告，并在投后进行专业层面的监管，从成本管控、销售管控，到财务管控、现金流管控。

蓝绿双城结合自身的人员储备和专业的开发能力，派驻专业人员到项目现场，到项目的经营管理过程中间，不仅确保财务合规的同时，提供经营预警、专业审计以及全景计划预控等方面的专业驻场服务，构建投资人与操盘方的管理桥梁。

曹舟南说，目前的重中之重，未来就是金融端、房产端良好的互信关系，相互信任。像今天讨论的主题，确实是维护未来这个行业的平稳健康，不能大起大落，大家都很难受。也有悖于常理，有悖于底层逻辑关系。把它做得正常化、平稳，这个是初衷。  

有越来越多的地产人意识到房地产行业的流动性风险，本质是信誉危机，重塑行业和企业的信誉，是解决危机的根本办法。

蓝绿双城成为了第一批重塑行业信用的企业。但蓝绿双城却不是唯一在重塑行业信誉的地产企业，正有越来越多的机构和实体加入其中。

对地产人来说，“春天”不仅仅靠等老天爷的赏赐，从业者也可以通过抱团努力，“人工干预”，早日唤来“春天”。

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